ios將是第二個windows

美國科技新聞網(wǎng)站AppleInsider的文章稱，多年以來，業(yè)內(nèi)人士一直在期待著移動行業(yè)的Windows的出現(xiàn)。Palm OS、Linux、Windows Mobile和Symbian等移動操作系統(tǒng)都曾被外界譽為潛在的新時代的Windows，但最終卻無一例外走向失敗。而在2007年iPhone橫空出世之后，憑借優(yōu)秀的產(chǎn)品和具有粘性的生態(tài)系統(tǒng)，蘋果iOS已經(jīng)成為新時代的Windows。

在過去的6個月時間里，蘋果售出了8500萬部iPhone和4200萬部iPad，營收超過980億美元，利潤達220億美元。蘋果在移動領(lǐng)域獲得的利潤比諾基亞在2008年鼎盛時期的利潤還要高出3倍。為什么蘋果的競爭對手沒能阻止蘋果所向披靡？

蘋果是如何成功賺得整個移動設備行業(yè)的絕大多數(shù)利潤，并一直主導行業(yè)前進方向的？答案是三個因素的疊加：一款對于大眾擁有明確價值的產(chǎn)品；一個具有粘性、能夠抵抗競爭對手侵蝕的平臺；以及幫助合作伙伴提升輔助性產(chǎn)品銷量的能力。
新時代Windows的出現(xiàn)
從蘋果iPhone問世第一天起，就有傳統(tǒng)分析人士認為，蘋果“不可能”具備進軍智能手機行業(yè)的能力，更不用說擊敗行業(yè)內(nèi)眾多的老牌廠商，奪得移動設備領(lǐng)域的王者寶座。

多年以來，業(yè)內(nèi)人士一直在期待著新時代的Windows的降臨。他們最初盛贊Palm OS將成為智能手機行業(yè)的潛在的Windows，但很快就將目光轉(zhuǎn)移至Linux，然后是Windows Mobile，然后是Symbian基金會，然后是Windows Phone。三星更是曾經(jīng)先后將賭注押在了所有這些智能手機平臺上。

盡管許多科技行業(yè)人士已經(jīng)開始得出結(jié)論稱，三星已經(jīng)能夠與蘋果相匹敵，或者擊敗蘋果（至少在智能手機銷量上），但事實并非如此。市場調(diào)研公司Asymco分析師霍拉斯·德迪歐說，“三星的利潤水平與移動行業(yè)5年前的利潤水平相當，而蘋果的利潤水平是三星的兩倍�！�

如果非要將當今移動市場與歷史上的PC時代對比，那么這一次蘋果扮演的正是微軟曾經(jīng)的角色，而三星扮演的則是曾經(jīng)的蘋果的角色：曾幾何時，蘋果是在Windows統(tǒng)治整個市場的大潮中，唯一存活下來的早期PC廠商，其他早期競爭對手如Ataris、Commordores和Acorns等早已銷聲匿跡。但即便是憑借小眾定位存活下來的蘋果，其利潤也要遠低于規(guī)模更大的PC行業(yè)領(lǐng)導者微軟。

iOS是新時代的Windows

從本質(zhì)上來說，蘋果iOS已經(jīng)成為當今時代的Windows。許多分析人士都曾試圖將iPhone與早期Macintosh的命運聯(lián)系在一起，認為蘋果將重蹈Mac的覆轍，最終成為移動行業(yè)占據(jù)較小份額的小眾廠商。而作為被廣泛授權(quán)的免費開源平臺，Android近年來常常被認為將扮演曾經(jīng)的Windows的角色。

問題是，曾經(jīng)幫助微軟在1990年代獲得PC領(lǐng)域成功的幾大原則均適用于蘋果iOS，而非Android等平臺。盡管Android在市場占有率方面獲得了巨大成功，但該平臺卻未能產(chǎn)生像Windows和英特爾一樣的巨額利潤。與Android免費提供軟件平臺的模式不同，蘋果每季度數(shù)十億美元的營收主要來自于硬件銷售。

頗具諷刺意味的是，正如三星如今扮演90年代蘋果的角色一樣（蘋果是Windows 95統(tǒng)治的PC市場中唯一的小眾幸存者），谷歌Android扮演了典型的Mac OS的角色。Mac OS擁有眾多熱衷支持者且?guī)缀趺赓M發(fā)行，擁有健康的業(yè)務模式，但幾乎不可能獲得能夠匹敵Windows平臺的統(tǒng)治性的利潤。

一款對于大眾市場擁有明確價值的產(chǎn)品

這是蘋果進軍移動市場并一舉獲得統(tǒng)治性地位的首要因素。在2007年發(fā)布第一代iPhone時，蘋果吸引了幾乎所有消費者的目光，幾乎將移動行業(yè)的注意力全都聚焦到了自己身上，并迅速成為家喻戶曉的世界品牌。

iPhone在短短的時間里在全球范圍成為明星級計算產(chǎn)品，這與蘋果1984年發(fā)布第一代Macintosh的情形截然不同，而是更接近于微軟發(fā)布Windows 95的情形。Windows 95最初發(fā)布時的價格相當高昂，按照通貨膨脹率調(diào)整，其售價相當于今天的5655美元。

當時距離Mac問世已有十年時間，因此微軟向現(xiàn)有的DOS用戶宣傳Windows 95的賣點就是，以低得多的價格，享受接近于Mac的體驗。因此對于大眾市場來說，Windows 95是一款擁有明確價值的產(chǎn)品。

而Android無法復制Windows 95高價值/低成本的賣點，因為用戶永遠無法購買零售版的Android，然后將其安裝到已有的黑莓、Palm Treo、Windows Mobile或Symbian設備上，或者獲得與iPhone類似的體驗。即便你擁有黑客般的技術(shù)水平，也無法讓Android在以上設備上運行。事實上，縱觀Android的整個歷史，幾乎所有Android設備都很難獲得系統(tǒng)更新，絕大多數(shù)用戶甚至根本就不明白他們需要系統(tǒng)更新。

我曾經(jīng)采訪過各種狂熱的Android粉絲和普通用戶，其中很少有人知道他們使用的Android版本是多少。沒有人在乎Android的版本號。Android粉絲的唯一共同點，就是他們都希望購買非蘋果的產(chǎn)品。而許多普通用戶之所以購買Android設備，僅僅是因為Android設備的價格更低。對于絕大多數(shù)普通用戶而言，Android平臺沒有任何能夠留住他們的東西。

絕大多數(shù)Windows用戶并不是刻意回避蘋果，而是希望通過以更低的價格獲得與蘋果類似的產(chǎn)品。然后這些用戶才開始被具有粘性的Windows生態(tài)系統(tǒng)鎖定住。因此，Android粉絲與早期的Mac或Amiga或OS/2用戶擁有很多共同點，而與90年代的Windows用戶的共同點較少。Android粉絲希望獲得更加獨特和有趣的產(chǎn)品，而不是對于大眾市場擁有明確價值的產(chǎn)品。普通用戶對于Android平臺的忠誠度非常低。

充分利用現(xiàn)有市場地位以實現(xiàn)轉(zhuǎn)型

如果僅僅憑借一款對于大眾具有明確價值的新產(chǎn)品，想要顛覆一個產(chǎn)業(yè)是很難的。你必須吸引外界的關(guān)注，同時提升生產(chǎn)能力，才能與競爭對手相抗衡。如果你已經(jīng)在某個領(lǐng)域擁有強勢的市場地位，這一切會更加簡單，因為那樣你就不必生活在其他人的陰影之下。

微軟之所以能夠從MS-DOS的授權(quán)提供商轉(zhuǎn)型成為一家提供圖形桌面計算體驗的公司，是因為它提供了一款“與Mac相似但在某些方面更好的產(chǎn)品”（Windows 95經(jīng)常被外界如此形容），這一點與蘋果iOS較為相似，而與Android區(qū)別很大。

與微軟一樣，蘋果在發(fā)布iPhone之前就已經(jīng)在移動市場占據(jù)了一定的市場地位，能夠幫助它實現(xiàn)轉(zhuǎn)型。事實上，蘋果擁有兩款為iPhone奠定基石的產(chǎn)品：Mac和iPod。谷歌Android則最早來自于從安迪·魯賓那里收購而來的Android Linux/Java平臺。

區(qū)別在于，MS-DOS、Mac和iPod都是已經(jīng)擁有眾多忠實用戶的利潤豐厚的業(yè)務；而魯賓的Android最初僅僅是小眾的Danger手機的副產(chǎn)物，Android所依賴的Java平臺基礎(chǔ)盡管被廣泛使用，但從未產(chǎn)生過真正的利潤，也沒有培養(yǎng)出任何忠實客戶。

在90年代初期，所有人都清楚，MS-DOS注定將被圖形桌面系統(tǒng)所取代。在Windows 95出現(xiàn)之前的多年時間里，PC行業(yè)曾一度將賭注押在微軟和IBM合資的OS/2操作系統(tǒng)，以及IBM和蘋果合資的Taligent項目等。但最終，微軟充分利用了自己作為MS-DOS提供商的優(yōu)勢地位，成功實現(xiàn)轉(zhuǎn)型而推出Windows，一舉獲得巨大成功并將OS/2和Taligent逼入絕境。

類似地，在2005年前后，許多人都預測稱，處于巔峰期的iPod將被內(nèi)置MP3播放功能的智能手機所侵蝕。但最終，蘋果充分利用了iPod已有的市場優(yōu)勢地位，成功轉(zhuǎn)型并推出iPhone和后來的iPad，進一步奪取了移動市場的絕大多數(shù)利潤。

幾年之前，PC即將被移動設備取代的理念并沒有被廣泛接受。早在2000年，一個日本朋友告訴我說，在日本幾乎所有人（尤其是年輕人）都已經(jīng)不再使用桌面PC，而是更青睞功能復雜的移動手機。我當時非常難以理解和相信，但在十年后，越來越多的人都已選擇將更多的時間花費在智能手機上，而非桌面或筆記本電腦上。

作為曾經(jīng)流行的計算平臺，Mac為蘋果iPhone和iPad提供了巨大的用戶群。從本質(zhì)上來說，蘋果iPhone是Mac和iPod兩款產(chǎn)品融合的產(chǎn)物：蘋果利用了iPod作為一款多媒體消費設備的移動性能，以及Mac的軟件開發(fā)和操作系統(tǒng)平臺。微軟Windows 95取代MS-DOS的歷史在技術(shù)上是無法重復的，但蘋果iPhone取代iPod的案例與之非常相似。這兩款產(chǎn)品的的賣點是相似的：“我們的新產(chǎn)品更加優(yōu)秀，價格更加平易近人，而且具有明顯的價值。”對于那些從未被微軟Windows CE或其他智能手機平臺吸引的廣大用戶來說，iPhone一經(jīng)問世就立刻獲得了追捧。

催生這種龐大需求的關(guān)鍵就在于蘋果強大的產(chǎn)品：iPhone具有非常明確的價值，它是iPod、瀏覽器設備和手機三種設備的合體。在iPhone問世之前，許多用戶已經(jīng)非常熟悉并喜愛iPod�；ヂ�(lián)網(wǎng)瀏覽器設備的價值更是不言而喻。至于手機功能，它不僅僅是一項重要的功能，而且還是一種推銷手段：反正不管怎樣你都需要購買手機，與其購買一部操作繁瑣且不含iPod和瀏覽器功能的手機，不如購買這部超級智能的iPhone。

如果蘋果僅僅止步于此的話，iPhone將很快淹沒在山寨機或其他同樣擁有網(wǎng)頁瀏覽和視頻音樂播放功能的替代產(chǎn)品中。畢竟，蘋果此前也曾在80年代中期憑借LaserWriter推出激光打印機，在1994年憑借牛頓MessagePad將平板電腦引入主流市場，并在90年代中期發(fā)布開創(chuàng)性的QuickTake數(shù)碼相機。但最終，蘋果在以上三個產(chǎn)品類別中都失去了市場統(tǒng)治地位。

那么，蘋果是如何將iPod、iPhone和iPad打造成為長期業(yè)務并維持統(tǒng)治性地位的呢？

一個具有粘性、能夠抵抗競爭對手侵蝕的平臺

第二個幫助iOS獲得成功的因素是蘋果圍繞iTunes建立的生態(tài)系統(tǒng)。這包括iTunes資料庫和內(nèi)容商店、內(nèi)容與iPod同步的簡單機制，以及蘋果在幾個重要領(lǐng)域的努力：比如教育領(lǐng)域的iTunes U、對企業(yè)用戶的支持，以及精心培育的應用生態(tài)系統(tǒng)等。iOS應用市場確保了開發(fā)者能夠賺錢，同時為iOS用戶創(chuàng)造了新的價值。對于企業(yè)客戶來說，他們還可以開發(fā)出僅供內(nèi)部使用的私人應用。

如果想要建立一個與iOS相媲美的生態(tài)系統(tǒng)，或者在90年代建立一個與Windows相媲美的生態(tài)系統(tǒng)，其難度遠比開發(fā)一款操作系統(tǒng)要大。事實上，蘋果早在1990年代就曾遭遇過大批Mac平臺開發(fā)者逃離至Windows的情形。蘋果比誰都明白開發(fā)者對于平臺的重要性。開發(fā)出一個全新的平臺非常困難，但是在已有成功平臺的陰影下開發(fā)新平臺的難度更大。

谷歌、三星、亞馬遜和微軟都在努力為其Android、Kindle、TouchWiz/Bada/Tizen和Windows Phone平臺建立類似的移動生態(tài)系統(tǒng)，但除了被低價硬件吸引而來的少數(shù)用戶之外，它們并沒有任何其他優(yōu)勢。這些用戶的價值并不高，因為他們并不能吸引到足夠的開發(fā)者，無法強化平臺和生態(tài)系統(tǒng)的價值，從而陷入惡性循環(huán)之中。更麻煩的是，市場上已經(jīng)有了一個非常成熟的移動生態(tài)系統(tǒng)：iOS。

蘋果之所以能夠歷經(jīng)Windows統(tǒng)治市場的1990年代而存活下來，原因之一是蘋果已經(jīng)在消費者中建立了小眾的產(chǎn)品形象，使得一些消費者愿意為蘋果硬件支付溢價。盡管許多PC用戶都嘲笑那些花高價購買Mac電腦的消費者，但現(xiàn)實情況是，這些高端消費者的支持使得Mac平臺得以存活下來。一旦蘋果試圖通過推出低端產(chǎn)品線而追求單純的市場份額，就像該公司在90年代推出低端Performa產(chǎn)品線那樣，蘋果就將開始獲得低價值客戶，而這些客戶對于提升平臺價值的作用很小。

谷歌Android和微軟Windows Phone采取了類似的策略，通過在市場上出售大量低利潤率的低端產(chǎn)品，獲得銷量和市場份額的提升，但這種策略并不能有效支持生態(tài)系統(tǒng)的發(fā)展，因為這些低端用戶付費購買應用和內(nèi)容的可能性相比高端用戶低得多，從而無法支撐起新應用和內(nèi)容的開發(fā)。

微軟也未能充分利用其在Windows PC領(lǐng)域的強勢地位，創(chuàng)造出一個有粘性且能夠抵抗對手侵蝕的平臺。微軟曾憑借Metro進行了嘗試，但很明顯已經(jīng)失敗。類似地，由于谷歌對于Android軟件平臺松散的管理，Android應用生態(tài)系統(tǒng)的粘性不足，從而無法阻止Android用戶轉(zhuǎn)移至iOS平臺。例如，即使是許多對Android感到滿意的智能手機用戶，也會購買一部iPod Touch或iPad，以享受蘋果iOS平臺的好處。

這種侵蝕正是蘋果90年代的Mac平臺所遭遇的情形。如今，蘋果正在努力維持iOS的簡潔易用和吸引力，以防止用戶遷移至其他平臺。除了優(yōu)秀的產(chǎn)品和有粘性的生態(tài)系統(tǒng)，還有第三個因素幫助蘋果維持了在移動行業(yè)的絕大多數(shù)利潤。

刺激合作伙伴輔助性產(chǎn)品銷量的能力

當微軟復制Mac的桌面環(huán)境發(fā)布Windows 95時，該公司充分利用了其作為MS-DOS供應商的地位，與英特爾和眾多PC硬件廠商建立了強大的營銷合作伙伴關(guān)系。對于那些試圖出售電腦與蘋果Macintosh爭奪份額的硬件廠商來說，Windows軟件恰好是其所需要的殺手級應用。

微軟獲得了PC行業(yè)的絕大部分利潤，但它同樣使得英特爾能夠出售處理器，使得硬件廠商能夠出售PC。英特爾和PC廠商也可以出售Unix PC或DOS PC來賺錢，但如果它們支持微軟Windows，就可以賺更多的錢，因為許多消費者非Windows電腦不買。盡管對于PC廠商來說，一邊倒地支持微軟并不符合長遠利益，因為這樣做就相當于將自己的命運掌控權(quán)拱手交給微軟，但來自消費者的強烈需求最終還是迫使英特爾和PC廠商支持微軟。

最終，PC廠商不得不出售Windows，并放棄支持OS/2、Linux和Chrome OS等替代平臺，因為消費者需要Windows。與此同時，英特爾或PC廠商很少批評Windows的缺點或抱怨Windows價格過高，因為新版Windows往往是刺激PC銷量的功臣。而如今當Windows 8不再刺激PC銷量的增長時，英特爾和PC廠商就紛紛開始向微軟抱怨。

類似地，蘋果不僅創(chuàng)造了消費者對iPhone的需求，而且刺激了消費者對于數(shù)據(jù)服務的需求。與微軟和硬件廠商展開合作不同，蘋果的合作對象是移動運營商。由于大量消費者非iPhone不買，蘋果可以借助這種優(yōu)勢地位，在與運營商的合作中獲得優(yōu)惠性的條款。AT&T心甘情愿地將應用和內(nèi)容銷售、軟件更新和可視語音郵件等關(guān)鍵服務的控制權(quán)交給蘋果，因為iPhone能夠刺激AT&T公司的殺手級應用的銷量：昂貴的數(shù)據(jù)套餐。

微軟在1995年時擁有非常強勢的市場地位，迫使幾乎所有PC廠商同時支持Windows。然而，蘋果做不到這一點，而是不得不循序漸進地與全球各地的運營商建立合作伙伴關(guān)系。直到iPhone問世的第4年，蘋果才與美國第二大運營商Verizon簽署合作協(xié)議。又一年之后，蘋果才獲得美國第三大運營商Sprint和幾家預付費運營商的支持。直到iPhone問世的第6年，蘋果終于與包括T-Mobile和U.S. Cellular在內(nèi)的美國前5大運營商簽署合作協(xié)議。

設想一下如果微軟在發(fā)布Windows 95時僅僅與惠普合作，并直到1999年才開始與戴爾合作出售Windows，到2001年才與絕大多數(shù)PC廠商達成合作協(xié)議，那將會是怎么樣的情形。如今的蘋果，剛剛邁入與全球絕大多數(shù)主要運營商開展合作的階段。這或許很難令人相信，但三星、諾基亞和黑莓在全球的移動運營商合作伙伴仍然比蘋果多得多。

在與PC廠商的合作中，微軟要求與后者進行聯(lián)合營銷并簽署獨家協(xié)議，而蘋果與運營商的合作條款則苛刻得多：蘋果要求掌控客戶、硬件設計、軟件和服務功能等各個環(huán)節(jié)，并要求運營商簽署金額巨大的銷售承諾條款，并先期支付貨款。這些要求非�？量蹋�因此蘋果與大多數(shù)美國運營商的合作都需要進行長時間的談判。

蘋果之所以能夠做到這一點，是因為該公司首先擁有前兩項優(yōu)勢：一款對于大眾擁有明確價值的產(chǎn)品和一個具有粘性、能夠抵抗競爭對手侵蝕的平臺。再加上iPhone用戶對數(shù)據(jù)套餐的強大購買力，蘋果有足夠的籌碼向運營商提出各種苛刻的要求。

有一個事實能夠充分展現(xiàn)蘋果強大的談判話語權(quán)：許多運營商最初都不愿與蘋果合作，但它們很快就會意識到自己別無選擇。對于運營商來說，iPhone的采購價格非常，正如Windows比DOS或Linux更貴一樣。但同樣與Windows類似的是，蘋果iOS能夠吸引到非常多的買家，足以彌補運營商與蘋果簽署苛刻條款的成本。

2008年底，在與黑莓合作推出Storm智能手機失敗之后，Verizon將賭注押在了Android之上，試圖模仿iPhone的成功經(jīng)驗，吸引買家并出售數(shù)據(jù)套餐。Verizon在2009年推出了以嘲諷iPhone為主題的“iDon't”系列廣告營銷活動，并在2010年的摩托羅拉Droid X廣告中大肆抨擊iPhone 4。

然而，在吸引有價值的客戶方面，Android平臺始終無法與iPhone相匹敵。鑒于此，Verizon從2010年底開始與蘋果合作銷售iPad，并于2011年初開售CDMA版iPhone 4。2011年2月，Verizon宣布iPhone 4成為該公司歷史上首發(fā)銷量最高的產(chǎn)品。Sprint和T-Mobile同樣曾在寫給投資者的備忘錄中表示，缺少iPhone是旗下客戶轉(zhuǎn)投競爭對手的主要原因。在與蘋果正式達成合作協(xié)議之后，Sprint也同樣宣布，iPhone成為該公司歷史上首發(fā)最為成功的產(chǎn)品。

2011年底，美國第五大運營商U.S. Cellular首席執(zhí)行官瑪麗·迪倫公開表示，該公司拒絕了與蘋果的合作，理由是蘋果要求該公司先期支付一筆巨額貨款，而這種投資“從風險和利潤角度來看是不可接受的”。但僅僅一個月之后，U.S. Cellular的母公司TDS首席執(zhí)行官泰德·卡爾森對迪倫先前的評論解釋稱，U.S. Cellular初期將專注于建設4G LTE網(wǎng)絡，然后才會嘗試出售iPhone。

“我們永遠不會承諾絕不出售iPhone，”他說�！叭绻鹖Phone恰好符合我們未來的發(fā)展方向，我們有可能考慮與蘋果合作�！辈痪弥�后，迪倫的態(tài)度也出現(xiàn)了180度轉(zhuǎn)彎，“我們推出了多項旨在提升客戶忠誠度和吸引新客戶的策略，其中包括今年晚些時候與蘋果達成的合作。”

據(jù)業(yè)內(nèi)人士透露，根據(jù)與蘋果達成的合作協(xié)議，U.S. Cellular承諾在三年內(nèi)購買價值12億美元的約200萬部iPhone。
為什么迪倫的態(tài)度在短時間內(nèi)發(fā)生如此巨大的變化？美聯(lián)社的一篇報道稱，“在迪倫拒絕與蘋果合作的18個月時間里，U.S. Cellular流失了26.8萬客戶，相當于失去了5%的利潤率最高的合約計劃客戶�！�

iOS注定重蹈Windows覆轍？

與微軟類似的是，蘋果擁有巨大的平臺優(yōu)勢。但如果蘋果無法持續(xù)將iPhone打造成為一款對于大眾具有明確價值的產(chǎn)品，同時保持iOS平臺的粘性，這種平臺優(yōu)勢可能會減弱。如果蘋果產(chǎn)品未來不再能夠刺激合作伙伴輔助性產(chǎn)品的銷量，iOS也可能面臨風險。

隨著iPad對PC市場的日益侵蝕，微軟Windows平臺正在失去其統(tǒng)治性地位。Windows本身也在失去作為一個具有粘性并能夠抵抗競爭對手侵蝕的平臺地位。逐漸地，Windows正在失去刺激合作伙伴PC銷量提升的能力。如果要避免重蹈微軟的覆轍，蘋果就必須吸取Windows多年以來的教訓。

這些教訓包括忽視Windows XP的安全漏洞問題；在消費者尚未準備好的情況下推出類似于Windows Vista的重大變革；以及花費數(shù)十億美元模仿競爭對手（例如Zune、Slate PC和Surface等），而不是尋找原創(chuàng)性的新業(yè)務。目前為止，蘋果已經(jīng)避開了這些陷阱，而谷歌Android卻已經(jīng)墜入以上提到的每一個陷阱。